Pinder (2008) definierar arbetsmotivation som en uppsättning energigivande krafter. Vilka är de fyra nyckelaspekterna i definitionen?
A: Uttryck, riktning, intensitet och varaktighet
B: Mål, belöning, feedback och prestation
C: Autonomi, samhörighet, kompetens och engagemang
D: Förmåga, vilja, möjlighet och konsekvens
Pinder (2008) definierar arbetsmotivation som energigivande krafter som initierar arbetsrelaterade beteenden och bestämmer dess form, riktning, intensitet och varaktighet. De fyra nyckelaspekterna är uttryck (form), riktning, intensitet och varaktighet.
Vilken är mål-teorins rankning bland alla managementteorier, och vilket samband visar metastudier?
A: Nr 3, med korrektionskoefficienter på 0.20–0.40
B: Nr 2, men bara i laboratoriesammanhang, inte i organisationer
C: Nr 1, men bara när mål sätts av individen själv
D: Nr 1, med linjärt samband mellan svåra mål och ansträngning/prestation på 0.52–0.82
Målstyrnings-/målteorin (Locke & Latham) rankades som nr 1 av alla managementteorier. Metastudier visar ett linjärt samband mellan svåra mål och ansträngning och prestation, med korrelationer på 0.52–0.82. Teorin är baserad på experiment i realistisk miljö.
Locke & Lathams målteori anger fem principer för effektiva mål. Vilka är de?
A: Specifika, mätbara, uppnåeliga, relevanta, tidsbundna (SMART)
B: Förmåga, motivation, möjlighet, feedback och uppföljning
C: Klarhet, utmanande, komplexitet, engagemang och feedback
D: Autonomi, riktning, intensitet, varaktighet och feedback
Locke & Lathams fem principer för effektiva mål är: (1) Klarhet, (2) Utmanande, (3) Komplexitet, (4) Engagemang och (5) Feedback. Alla dessa principer inbegriper ledarskapet. Observera att dessa INTE är identiska med SMART — t.ex. ingår inte "tidsbundet" explicit.
DeNisi & Kluger (2000) om feedback: Vad är deras mest centrala slutsats?
A: Feedback har alltid en positiv effekt på prestation om den ges ofta
B: Att ge feedback på ett dåligt sätt är värre än att inte ge feedback alls
C: Sandwichmodellen (positiv–negativ–positiv) är den mest effektiva formen av feedback
D: Feedback baserad på personliga egenskaper ger starkast positiv effekt
DeNisi & Kluger (2000) visar att feedback kan göra både nytta och skada. Att ge feedback på dåligt sätt är värre än att inte ge feedback alls. Feedback har positiv effekt om den ger information om önskad beteendeförändring, men negativ effekt om den fokuserar på personliga egenskaper — även beröm som "Du som är så smart".
Självbestämmandeteorin (SDT) skiljer mellan autonom och kontrollerad motivation. Vad är den avgörande skillnaden?
A: Skillnaden är VAR motivationen skapas — inre motivation skapas från aktiviteten, extern av en separat faktor utanför
B: Autonom motivation är alltid starkare än kontrollerad motivation
C: Kontrollerad motivation finns bara i icke-vinstdrivande organisationer
D: Autonom motivation kräver externa belöningar för att uppstå
Gagné & Deci (2005): Skillnaden mellan autonom och kontrollerad motivation handlar om VAR motivationen skapas. Inre (autonom) motivation skapas från aktiviteten i sig — man gör det för att det är intressant, meningsfullt eller viktigt. Extern (kontrollerad) motivation skapas av en separat faktor utanför aktiviteten — belöning eller straff.
Ryan & Deci (2000) om SDT: Vilka tre grundläggande behov måste uppfyllas för att individen ska uppleva välbefinnande och integritet?
A: Mål, feedback och rättvisa
B: Autonomi, prestation och lön
C: Engagemang, trygghet och erkännande
D: Kompetens, självständighet och samhörighet
Ryan & Deci (2000): De tre grundläggande behoven är kompetens, självständighet (autonomi) och samhörighet. Dessa kan kopplas till ABC-modellen för motivation: Autonomy, Belongingness, Competence. När dessa behov uppfylls ökar den inre motivationen; avsaknad av dem bidrar till sjukdom och lågt välbefinnande.
Utsläckningseffekten av belöningar på motivation: Vad visar skillnaden mellan experimentella studier och fältstudier?
A: Experimentella studier visar att belöningar ökar motivation, fältstudier visar att de hämmar den
B: Det finns ingen skillnad — båda visar att belöningar ökar motivation
C: Experimentella studier visar att belöningar kan hämma motivation; fältstudier visar att de kan skapa motivation — men under vissa förutsättningar
D: Båda studierna visar att belöningar alltid hämmar intrinsisk motivation
Experimentella studier (kontrollerade situationer) visar överlag att belöningar kan hämma motivation. Fältstudier (bland yrkesverksamma) visar att belöningar kan skapa motivation, men under vissa förutsättningar — t.ex. när prestation handlar om kvalitet snarare än kvantitet. Utsläckningseffekten av lön är tydligast i ideella/frivilliga verksamheter.
ABC-modellen (beteendets ABC): Vad är det centrala påståendet om arbetsprestationer?
A: Arbetsprestationer påverkas, lärs in och vidmakthålls av de konsekvenser som följer på prestationen
B: Arbetsprestationer styrs primärt av antecedenter (aktiverare) i organisationskulturen
C: Autonomi, samhörighet och kompetens är de viktigaste faktorerna för arbetsprestation
D: Positiv förstärkning är skadlig för intrinsisk motivation på lång sikt
Beteendets ABC (A=Antecedenter, B=Beteende, C=Konsekvenser): Arbetsprestationer påverkas, lärs in och vidmakthålls av de konsekvenser som följer på prestationen. De prestationer som överlever på lång sikt är de som följs av positiva konsekvenser (positiv förstärkning). Prestationer som följs av negativa konsekvenser släcks ut.
Vilka tre dimensioner av arbetsprestation identifierar Rotundo & Sackett (2002)?
A: Kognitiv förmåga, personlighet och arbetsengagemang
B: Uppgiftsprestation (task), kontextprestation (contextual) och kontraproduktivt beteende (CWB)
C: Kvantitativ prestation, kvalitativ prestation och OCB
D: Förmåga, motivation och möjlighet
Rotundo & Sackett (2002) identifierar tre dimensioner av arbetsprestation: (1) Uppgiftsprestation (task performance) — direkt koppling till arbetsuppgifterna, (2) Kontextprestation (contextual performance/OCB) — bidrar till organisationsklimatet utöver formella krav, (3) Kontraproduktivt beteende (CWB) — beteenden som skadar organisationen.
Vad säger Goodhart's Law?
A: Smärtan av att förlora 50$ är dubbelt så stark som glädjen av att få 50$
B: Svåra mål leder alltid till högre prestation än lätta mål
C: När en belöning ges för ett beteende ökar beteendet, men den inre motivationen minskar
D: När ett mått blir ett mål kan det inte längre användas som mått
Goodhart's Law: "When a measure becomes a target, it can no longer be used as the measure." Exemplet med Sovjet-spikfabrikerna illustrerar detta — när antalet spikar mättes producerades miljontals små, värdelösa spikar; när total vikt mättes producerades enorma, oanvändbara spikar.
AMO-teorin (Appelbaum et al. 2000; Boxall & Purcell 2003): Vilka tre faktorer behöver en chef ha för att lyckas med HR-strategier?
A: Autonomi, medarbetarstöd och organisationskultur
B: Mål, feedback och belöningar
C: Förmåga (kompetens, kunskap), motivation (vilja, tillit) och möjlighet (resurser, tid)
D: Ledarskapsutbildning, erfarenhet och stöd från HR-avdelning
AMO-teorin (Ability, Motivation & Opportunity) är en teori för implementering av HR-strategier. Chefer lyckas bättre med HR-strategier (t.ex. lönesystem, prestationsbedömningar) om de har: Förmåga (kompetens, kunskap, erfarenhet), Motivation (vilja, tillit till systemet) och Möjlighet (resurser, tid, hjälpmedel).
Prospect theory (Kahneman & Tversky): Vad säger teorin om hur förluster och vinster upplevs, och vilken implikation har detta för bonussystem?
A: Förluster och vinster upplevs lika starkt — bonussystem är neutrala motivatorer
B: Smärtan av att förlora 50$ är dubbelt så stark som glädjen av att få 50$ — vilket ifrågasätter traditionella bonussystem
C: Glädjen av att vinna är dubbelt så stark som smärtan av att förlora — bonussystem är effektiva
D: Belöningar fungerar bara om de är oväntade — planerade bonusar har ingen motiverande effekt
Kahneman & Tverskys prospect theory visar att smärtan av att förlora 50$ är dubbelt så stark som glädjen av att få 50$. Detta ifrågasätter hur bonussystem är utformade — om bonusar upplevs som en rättighet och uteblir, upplevs det som en förlust med dubbelt så stark negativ effekt som bonusens positiva effekt.
Malmrud et al. (studie om lönerättvisa): Vad visade resultaten om samsyn (kongruens) mellan chef och medarbetare?
A: Samsyn var viktigare än nivån av rättvisa — bristande samsyn (chefen överskattar) gav lägre trivsel, engagemang, prestation och vilja att stanna
B: Chefens agerande med lönerättvisa var i sig den viktigaste faktorn för medarbetarnas trivsel
C: Medarbetare trivdes alltid bättre om chefen värderade rättvisan högt, oavsett medarbetarens egna upplevelse
D: Interpersonell rättvisa var den enda dimensionen som påverkade viljan att stanna
Malmrud et al. (Frontiers in Psychology 2020): Agerad rättvisa bidrog inte i sig själv, men samsyn (kongruens) mellan chef och medarbetare var avgörande — särskilt när rättvisan är hög. Bristande samsyn (chefen överskattar sin rättvisa) hängde samman med lägre arbetstrivsel, organisationsengagemang, arbetsprestation och lägre vilja att stanna kvar.
Motivation, Rättvisa & Prestation
Pinder (2008) definierar arbetsmotivation som en uppsättning energigivande krafter. Vilka är de fyra nyckelaspekterna i definitionen?
Om det här quizet
Testa dina kunskaper om arbetsmotivation kopplat till ledarskap — målstyrningsteorin, självbestämmandeteorin, beteendets ABC, rättvisa i lönesättning, AMO-teorin och Goodhart's Law. Baserat på föreläsning av Johnny Hellgren, PSPR24.